——4月11日——

摒弃处理主义，把每一项工作都当做教材

一位优秀的管理者，应当善于把部下工作中的小错误巧妙地转化为教材来教育部下

不善于做管理工作的人，就没有这种把工作当作教材的意识，只是一味想早一点处理好工作

把工作都变为对部下有用的教材，领导者只要坚持做到这一点，就会让部下进步速度更快一些

相比后者“处理型”领导，前者“教材型”可能暂时需要更多的时间和精力，但部下成长后，今后在类似工作上会越来越顺畅

拥有部下的领导者可能确实很忙，但快乐工作的秘诀，就在于能最终提高部下的能力

——4月12日——

不要认为自己没有资格培养部下

在刚走上管理岗位的人当中，有的人知道培养部下很重要，但他们认为自己还没有培养人的能力和资格

这种想法其实是非常错误的，既然你比部下及晚辈多一些工作经验，那么你就有培养部下的资格

谦虚是好事，但以此作为逃避的借口就不好了

领导者的工资里面已经包括了培训员工的劳务费，所以即使你认为自己没有这个能力，也必须想方设法做好这项工作

对于从事专业性较强的职业人员来说，尤其要注意这个问题；不能只专注于专业技术而忽略了对部下的培养

——4月13日——

六分表扬，四分提醒，对部下的工作应明确地做出反应

作为育人的基础，应该表扬的，就要将表扬的话说出口；应该提醒的，就要明确地去提醒他

这决定了大家的价值观，也是领导者对部下行为应当做出的反应

如果不管好事坏事，部下都看不到上司的反应，大家就不会有工作的激情，只有明确表示出你的态度，气氛才能活跃起来

表扬与提醒之间的比例，根据问题的数量，以及员工的成熟度不同，比例也应适当调整，一般表扬多些会更好

提醒过多，容易让大家变得消极；反过来如果表扬过多，也可能让人误以为你在讨好大家

总之领导者应该做到，在员工的眼里是一个有反应的上司

——4月14日——

一个健康的组织，从上往下可分为这三层结构

1、好关系：企业领导者应当和外部重要战略资源、合作伙伴、关键客户、政府、内部员工等保持良好的关系，团结好关键的人，保证企业的战略安全和未来的健康发展

2、大格局：这层的高管，不仅要坚持站高一线，在企业角度思考和决策，确保战略的上下共识，转化为相应战术，还要克服承上启下的压力，用好每一个能帮助达成目标的人

3、强执行：在战略和战术上铺好路后，就需要一支盯着目标，永不言弃的执行铁军；合理分解阶段目标，持续小胜，最终达成和超越预期目标

——4月15日——

领导者要养成先看人优点的习惯，更不要吝啬开口表扬他

既没有毫无优点的人，也没有毫无缺点的人；关键在于你是否能尽早认识到对方的优点

有的人虽然承认了部下的优点，但羞于说出口，这也是错误的；只是心里认可还不够，必须要告诉对方

如果部下在上司看来都是缺点没有优点，那么在他手下工作将很辛苦

如果上司在第一次见面就看到了部下的缺点，那么最好先消除这样的印象，有意识地去发现那个人的长处并且表扬他

只有说出口了，才算真正承认了对方的优点；大胆而又自然地表扬对方，也是领导者的基本功

——4月16日——

如何让组织目标上下一致？组织成员上下同心？这是每个卓越领导者不可或缺的管理技能。

德鲁克说：“组织的使命必须像水晶一样透明，否则其成员就会感到困惑，只是埋头于自己的专业，而不是把自己的专业知识用来完成组织的共同任务。”

因此，每个企业家都要学会讲好三个故事：
第一个故事叫做《我是谁？》——通过讲述自身经历，建立信任关系和情感纽带，并帮助组织成员发现自我，建立身份认同感。
第二个故事叫做《我们是谁？》——讲述组织的共同目标和信仰，以生动形象的价值观引导和激励员工。
第三个故事叫做《我们要去何方？》——讲述组织现有业务和将来如何获得成功，理性地思考，感性地点燃每个成员的参与热情。

人为金钱工作，为理想献身。

——4月17日——

每个卓越的领导者对未来的世界都应该常怀一颗敬畏之心。

当柯达公司申请破产时，德国媒体惊呼：在科技面前，没有企业可以高高在上，因为时代会淘汰落伍者。

因此，你要带领你的组织重复探索以下三个问题的答案：
1、未来，我们的组织在哪里？
2、我们的组织与未来世界的关系是什么？
3、我们的组织应该做出怎样的努力才具有面向未来的能力？

多角度地认识世界，洞察未来对组织的要求因为时代的车轮不会怜悯弱者和安于现状的人。