任煜 裂变式创业研究院
引言
突然其来的疫情让很多企业措手不及，业务遭受重创，尤其是线下为主的组织受到极大冲击和威胁！危机时刻，大家思考的都是如何自保，如何止损，甚至进入极度博弈陷阱，杀鸡取卵窘困！房东担心自己的租金要不到，老板想着如何从供应商及员工身上抠一点，员工想着放假好爽，公司如何跟我毛线关系没有，不要少我的工资就行！但也有不少优秀企业能够和生态各方生死与共，变得前所未有的团结，房东主动减租、员工请缨降薪，更加奋进，供应链的两端放款交期账期。其间差异源于日常基本功，日常你如何对待员工、链条各方，构建什么的关系；关键时刻就会结出什么样的果。
本文为裂变学院学术院长任煜老师的精品直播分享《 生死时刻，如何活下去的深思考-何为服务》（全文约9000字，值得花点时间，认真细品！）
直播陪伴
课程内容：欢迎大家再一次来听这个直播，那么我们今天讲的一个核心内容就是活下去的深度思考，到底什么是服务？我提议大家来深呼吸一下，越是遇到困难的时候，请大家都记住翁同龢老先生的这句话：就是“每临大事有静气，不信今时无古贤”；所以每临大事有静气，是因为什么？是因为我觉得这一次突如其来的灾难疫情对我们组织产生了什么问题呢？暴露了我们好多组织日常潜伏的一些问题。而我的理解很简单，我认为未来所有的组织其实都是服务组织，为什么？等我们后面讲。
那么如果站在这个观点上来看，其实疫情把组织服务模式的弱点，组织日常服务管理的弱点通通都暴露出来了。
但反过来说，大家想一想，最近我们掌握的资讯越来越多，事实上这个疫情就是一个淘汰器。第一，好的服务企业脱颖而出；第二，现在大家看，好的服务企业的文化价值和流程管理还真有作用；如果是真好的企业，现在面对疫情和不好的企业，或者一般的企业，或者没有准备好的企业之间差距巨大；第三，在这个时候，由于户外的广告等等很多行为都停止了，所以很多其实也没有客户了，但请注意没有客户上门的时候，好的服务企业依然有办法传播它的品牌，甚至说他不做什么，都会产生一个非常好的服务口碑；所以说好服务的忠诚度和口碑传播已经完全超越了日常的行为。第四，当然这会很多组织很痛苦，我承认如果平常你只有交易没有服务的企业目前就非常困难，为什么？因为事实上如果大家现在都宅在家里，大家也被卡断了很多正常的交流社交、逛商场的机会。那么非正常的情况下，他只能记得平常他觉得服务好的那些企业，或者有一些这会儿还能提供服务的企业，但是仅仅只是能提供服务和服务好还是完全两回事。
我首先我们来讲一讲定义“到底什么是服务？”；请注意我说的组织服务，因为大家一讲服务，可能下意识就会想说服务型企业，尤其是第三产业认为是服务企业。其实在座的每一位、所有人的企业全部是服务企业，而且我讲的服务其实不仅仅是对外的服务，因为我们另外一个误解是特别容易认为说服务就是服务用户，我特别向各位强调这一点。请注意，组织的服务有两个维度，第1个维度叫对用户的服务，这是我们一般理解的维度，也是大家现在业务的维度，但是除了这个之外，还有一个维度叫做对员工的服务，特别重要。
为什么我讲说对员工的服务特别重要，因为事实上，如果未来的一切组织都是服务组织话，我们可以画一个简图，到底什么是服务，我们来看看这个示意图，意思是什么呢？就是组织要服务好员工，员工就去服务好用户，同时组织还要关注用户。所以真正的服务是什么？真正的服务是三个圈之间的交集，是员工、用户和组织三个的交集，这个才是真正的服务。而且也不要把服务理解成一个单向的，比如说只是员工服务用户，实际上用户的很多反馈会改进你的服务，对吧？大家认真想一想，所有的基本服务其实包含三个方面或者三个要素，就是员工、用户和组织。
当然具体讲服务的模式是怎么样的，我认为说未来组织服务化生存就三种模式，。第1种模式，独门绝技，就是全世界只有你能干，别人干不了，大家都得找你，是不是？但是独门绝技不太好修炼。第2种模式是什么呢？我这个不是独门绝技，别人可能也做，但是我效率第一，就按咱们说的性价比之类的，这个东西我比别人强、我的成本最低、我的交期最短等等，这叫做效率第一。 第3个模式，说我这既不是独门绝技，也不定效率第一，但我认真的从用户的角度来思考问题，我超越用户的预期。
我们举几个例子来看，首先第一、独门绝技，苹果的独门绝技乔布斯时代实际上说是给他做了iPhone、硬件；但其实更内核的是他IOS系统以及APP store到目前为止还是独步武林，虽然安卓手机的数量比他多得多，但是在流畅性各方面都能来讲，苹果还是独门绝技，就是说目前为止看只有他做得最好。
第2个是效率。效率我们就不得不承认郭台铭老做的富士康，还真的就是一个效率至上的产物！虽然大家说他这个是逐水草而居，到处去找最低成本，这是它的商业模式本身决定的，倒不见得说是要去谴责什么。但另一方面大家要注意到，郭台铭的富士康有一个特别明确的特点，它是真正少有的全球供应链，而且可以短时大量交付，极致性价比，它是三个条件同时满足。所以这次疫情的打击，其实大家发现没有，这次有好多单一供应链的服务型企业，不管你是制造什么东西的，你都非常痛苦，尤其是如果你的单一供应链是处在一区，或者是说虽然不在一区，但请注意，没工人了，民工荒。我认为今年的用工荒会来得更加的彻底、更加的剧烈，对吧？所以说大家有的时候老说富士康血汗工厂等等，我觉得第一有时代的局限性是必然的。但是我们同时要看到客观上人家在服务链布局上面的全面性，我觉得这一次有很多企业你们都要认真的想你的供应链设计的问题了。
我们再来看看张勇的海底捞；大家说奇怪，你说怎么他脱颖而出，他不是全部都宣布关店了，他全国的550家门店不是全关掉了。请注意海底捞是最早关店的，后面我们还会有一些细节来分析，而海底捞这个品牌其实大家都不陌生，为什么？因为海底捞他就是餐饮是大众餐饮。你如果说是火，而且他做的是大众品类火锅，对吧？这个品类其实跟别人没有任何差异，这谁都能做，但是它在细节上做到了超出你的期望，这个就是张勇的本事。我倒认为这我也是认为今天听的所有的企业家，你们可以学习的对象，因为其实我们很难有的时候做一个独门绝技，但是在细节上做到超出用户的期望，其实每个人都能做的。
这里面因为今天还有很多混沌的同学，我倒觉得混沌同学特别熟悉一句话，我认为服务的基本指导原则是什么？与其更好不如不同；但是请注意，与其更好不如不同，差异化，请注意我讲差异化，我不是说你一定要跟别人完全不一样标新立异，真正的差异化恰恰是别人干你也干，但是在关键的细节上做的跟别人不一样，或者程度不一样。
那么想一想海底捞做了什么？其实海底捞是做了很多别人不愿意做的事，而别人不愿意背后其实是什么？其实很多事情是本来应该做但是你不做。海底捞张勇说如果你愿意把利润分给别人，那么你的员工就有积极性，他的所谓北京店的很多员工在北京那地方能买房的，大家想一想，他分的利润有多大？第二，别人做了但做的不好的事。因为可能很多人做了但是应付。所以在困难的时候，大家要想清楚一件事，我们要观察一些别人本来应该做，但是他不想做的事，当然这里面就有人性各种弱点，还有各种各样管理上的盲区。另外一个是别人虽然做了，但是做得很不好，这个都是大家可以去思考的。
所以为什么这次的疫情来了之后，我特别感慨，我就说服务打磨的全是基本功；所谓台上三分钟，台下十年功，没有别的东西。基本功这个东西，我们现在可以讲一个特别明确的概念，我倒认为说所有企业的全员都要掌握这个概念，什么是做事情的三阶段，什么叫做生意三阶段？前几天我跟一些企业家交流，我就说你看这次暴露出来很多事，一旦在线办公的时候，你会发现很多员工的真实状态都显现了。
第一，很多人平常其实在企业你想想他什么状态，他只关心这事做了没做，他都不会关心这事真做完了还是假做完了。这事做到什么程度算结束？大家想过没有，你的所有员工是不是都知道你交代的任务做到什么状态下才叫做结束？更进一步了！那问题又来了，一件事情做完了就完了？有没有做好？这又提出一个很大的挑战。所以我觉得很多组织中，其实平常有很多问题，第一很多人只看事情做了没做，或者很多人只关心事情做没做完，但是真的很少有人去看事情做没做好，经常是老板在后面想着事情有没有做好。
这样的情况下，组织其实就特别的麻烦！所以今天跟大家分享一个特别重要的概念，是吴伯凡在东吴相对论中提出来的，他说今天这个时代叫做0跟1的时代。如果一件事情大家去做了，事实上只差最后一个就是99分、100分和101分之间，从量上看相差微小，但实际上天壤之别。如果一件事情你做到了99分是负1分；因为差一分没有没做完；100分是0分，因为100分仅仅只把事情做完了，101分的时候等于一分，换句话说，当第101分的时候，这件事情才真的做出来了，前面99的时候最后没做出那件事情，其实用户也没有感觉的！如果没有超出预期，其实用户没有感知，没有感知其实等于没做；所以只能做好，没有其他出路。现在大家做任何事情都是一个巨大的挑战，怎么能够超出用户的预期，而且你的全员是不是能熟练掌握刚才讲的三个概念：从做了到做完到做好，而后他自己能不能判定？因为这是个特别大的问题，就是每个员工尤其现在都进入在线办公、自组织的状态；员工必须掌握一个做没做好自己能不能判定好的标准。
那么到底是做的好的标准呢？我只能跟大家讲，因为所有的行业具体不一样，但是其实有一条核心的标准，我特别尊重的企业家稻盛和夫老先生的那句话：“作为人，何为正确？”
这是一个特别实际的问题，作为人何为正确？另一方面如果延伸下去是什么意思？其实很简单，就是说服务的秘诀无非感同身受、将心比心、困难的时刻，你怎么为员工考虑？困难的时刻，你怎么为用户考虑？否则的话，任何情况到后面你都很难处理，为什么？因为员工是第1位的,从这个角度上来说，这里面还暴露出来另外一个问题,关于用户的问题，大家通常关心的是你直接交易的那一方用户。请注意未来服务有两种逻辑，一种是C2 B 2 B 2B….为什么一直拖下去？因为一直会到供应链的最远点，对吧？另外一种是真的to B的服务，有B2B2B2B…这么一条链下去。那么我觉得不管你现在处在哪一步，你首先要定位，你要认真的往上下游两边去看看什么，你要深度思考，最终买单的是谁？如果你是最终交易用户，实际场景中使用的没问题，但是如果你不是，那就请你一定要认真的往前推，一直推到买你的人,最后谁买了它用来干什么？为什么？为什么我们特别强调，因为这就是所谓服务的洞察。
所谓的服务的洞察的最本质是，你一定要看到最终用户的应用场景和生活场景中去，看到他们究竟用来干什么？这就叫做服务的以终为始，服务的基本逻辑是一定要离用户越近越好，要直连。所以如果你是被别人集成的，如果你的东西是被别人用的，你都是要特别小心。
所以服务实施我们来看，如果按这个来推演的话，它其实有三重要求:第一重要求是快速反应，快速解决。第2个要求是正确反映,正确解决。第3个是提前反应，提前解决，其实这三个境界是完全不一样。这三个境界不一样，是什么状态呢？
首先快速反应，快速解决，我是跟大家讲，现在很多企业实际上就处在这个水平，而且这个水平是惩罚性措施实现了，就是说要求一出现什么差评类的时候立刻去反映，在售后服务端才这么做。但是迫于压力做的不见得是一个正确反映，很多时候甚至不愿意耐心了解判断用户的状态，你的组织及员工是否有足够的判断力，做正确是事情。如果企业累积了很多他的用户的状态，以及各种各样的解决方案的时候，那么会有一个非常好的东西；你就能进入到第3步，提前反应提前解决，什么叫提前反应？提前解决就是第一利用数据，因为你积累的这些东西就是数据，很多人问我说他自己说怎么进行数据，其实你的每一个方案都是你的数据，利用数据来改善你的设计，改善你的流程，从原始端头开始来防微杜渐的来做这件事，其实这个事情一定是可以做的。
如果这三个要求你都能做到，恭喜你！但是其实现在暴露出的很大问题，有些问题你始终给用户解决不了怎么办？我们来看一看，给用户解决不了的时候，顶级的服务商会怎么做？公司叫做美捷步，当年被亚马逊收购的全美最大的鞋零售电商网站；这家公司非常的牛逼；第一、他回头客产生的交易额是新客户的15倍，维护成本是新客户的1/6，而且交易额越高流量成本越低，在1999年的时候美捷步成立，他年销售额就超过10亿美金，当时他就占到全美鞋类的百分之25的1/4，是当时全球最大的卖鞋的网店，在美捷步每100位顾客中有75位愿意第2次购买回头客，在他的战略里面达到一个特别高的水平，75%，但请问他怎么做到？
因为2000年早的时候，其实网络虽然有，但是网络不那么发达，美捷步特别有意思，他有一个电话呼叫中心，用电话来处理投诉或者等等；但请看人家干什么？他说在美捷步我们从不计算通话时间，我们最长的通话长达6小时，换句话说他不考核每天员工要打多少个电话，要给别人去做多少个回访，要去触达多少个用户，他都不会去给他们做这个，他做什么？他说我们只关心新呼叫中心的员工是否达到或者超越了每一位顾客的期望，我们没有预设的台词；因为我们相信我们员工在和每位顾客交流时，都会运用他们最好的判断力，每次通话时都发挥自己的个性，与顾客发展一种私人的情感联系，我们内部称之为PEC （个人情感链接），换句话说，他们其实把跟用户的每一个接触，通过每个普通员工跟用户的电话接触，做到他们认为最重要的东西。
那么下面来了，我刚才说如果确实解决不了怎么办？你看人家美捷步怎么处理？听听美捷步创始人怎么说”我们把电话当作建立品牌的一个工具，会怎么做？“另一个例子，说明我们把电话认真当做建立品牌 的一个工具：当顾客打电话过来找某一种尺码和 款式的鞋子，而我们又刚巧卖完了的情况下，每位 员工都接受过培训，要在最少3个其他售鞋网站上 查找相关信息，如果发现那双鞋子在别家有现货， 就把资讯反馈给客户，把他们介绍给我们的竞争 对手。显然，在这种情况下，我们会失去销售。但是我们并不想殚精竭虑地扩大每笔交易。相反地，我们 想通过一个个电话，和顾客建立一辈子的关系”。
假如一生之中只有一次相遇，你跟你的用户只有一次相遇，你期望留下来的印象是什么？如果这个问题大家没想清楚，我觉得我们现在遭遇很多服务的困难等那是表面现象，它的本质就在于这些最基本的问题，我们有没有想清楚我们平常是怎么做的？那么当你遇到困难的时候，你的用户会不会抛弃你，这是一个特别现实的问题？
从这个角度上来说，我们来看看当年美睫不在那个状态下，他都做了些什么？第一其实它产品极大丰富，他丰富的产品选择，当时美得不为什么能够占全美1/4的销售额，鞋类他有1200个品牌，20多万个款式，400多万种鞋，是足以让绝大部分人都能买到自己喜欢的鞋！他当年做得很多这种所谓品类最大化，我觉得现在其实很多还是有可以努力的空间。
第二请注意它，大家现在看觉得没什么，就一双鞋有8个角度的照片。从08年开始，美捷步的每种颜色和风格的产品都有8张照片，顾客轻易就能完整的看清楚整双鞋子，包括鞋子的详细说明等等这些东西，现在大家不觉得是什么，但是你想一想，在你所做的那个领域，你是不是充分的提供了你所有的展示，这个展示让用户看完之后就能自主下判断，我其实不是说你要学8张照片，我是认为说你在提供资讯的时候，是不是足够到充分到透明到用户能够自己下判断，而不是你还要附加其
然后请注意在当年他就干了一件事，美捷步所有仓库都放在UPS的机场旁边，所以他一天24小时，一周7天，他当时就承诺在全美4天到达，大家想想99年的4天内到达，但是用户往往第2天就能收到，看见没有？人家给你的承诺，然后努力在自己的努力范围之内，把实际的体验做到超出你的预期，你这样是不是会对他有好感？另外更重要的是你看我们现在都不一定做得到，他说你买一双的时候，他就送三双给你试穿，365天免费退换，当然这是消费品，大家会说我不是消费品，我卖的是大众产品，跟这个不一样，但你掌握他的心态，你看每一位顾客他就抓这个心态，你买一双的话，他就会给你寄三双，因为其实鞋子总有轻微的差异，你自己去试，合适你保留，然后剩下两双退回来免邮费；而且365天就是一年之内你有任何不满意，你无条件退还，同样免邮费。
大家会你这免费这成本怎么算吗？成本算下来这差不多我都可以关门了？ 人家还有更狠的呢，90天延期付款，在美捷步买鞋，顾客最晚可以在购买后90天才付款，当然这个是有信用管理的，不是没有风控的。再加上365天免费退换后，顾客买鞋可谓毫无心理负担。大家会说这个东西成本太高，这成本太高，后面我们讲成本是什么？第六就是变态的客服，就刚才讲了个电话，这个电话里面有个更加鲜明的例子，有一天凌晨一点一个客户打来电话说想吃海鲜披萨，因为他出差在外，酒店11点之后就不供应披萨了，情急之下想起了美捷步，给美捷步打了一个客服电话。仅仅过了两分钟，每节部的客服人员就给客户找到了5家离他最近并且还继续营业的披萨店。请注意美捷步是卖鞋的店，但是客户要求人家一样解决。而且在中国的移动互联网时代，你想一想，你其实也是可以解决的。
刚才大家都说这玩意太花钱了，他服务做的成本怎么算？确实这成本很高，因为365天包换，美捷步的退货率高达25%，1/4再加上近乎遍，他的客服每年美捷步就要在上面支出近1亿美元，但是因为美捷步不打广告，这1亿美元其实就是他仅有的支出了，换句话说人家也不买流量，人家所有的东西都用在了所谓的极致服务支出上，你们现在重新再看一看，他因为做了这些动作，它的平均每份订单的金额90美元，毛利率35%，75%是回头客，是吧？我再重复一般他这个数据，他回头客的交易额是新客户的15倍，维护成本是新客户的1/6，所以交易额越高，流量成本越低。
人家在差不多20年前做出来;所以这个里面我就说如何快速并正确的解决问题，这就是美捷步给出个例子，但是我们现在反过来说，我们现在组织面临的挑战是如果我的组织现在不能快速正确来解决问题怎么办？ 我们得找原因，我觉得三个主要的原因。第一，信息阻断，为什么？因为其实我们很多组织没有受过真正规范的训练，或者对服务的理解不一定到位的话，经常会出现层级化的信息垄断。
所以说不要让信息垄断在各级让他充分的传达下去，这里面就产生第2个问题了，很多组织内现在有个问题，就是你的工具跟不上，你的在线生产力工具跟不上，因为信息在线话传达的不得力，信息衰减的太快，这也是很多服务组织为什么他服务提不起速，上不了劲，就是这个问题。
所以这次为什么全中国的组织都开始讲在线化，其实说在线化跟服务，这就是服务企业转型，一个必须要去完成的一个标准动作。在线化的本质是全员快速掌握关键信息、掌握所有信息；掌握信息足够的员工才能够自我行动。
未来组织决胜，我们就可以下一个结论，一定是全员的服务力！而且互联网又开启了全员服务的时代！理论上，互联网只要能连接下面提出来的问题就非常简单，就是你的培训跟上了，你的培训能不能跟上？你的培训如果能够跟上员工，帮助员工成长起来，我相信这个危机对于你来说反而是个急速成长的机会。所以现在这几天如果工作不是特别饱满，就要组织员工学习，而且员工学习完了之后组织讨论，看看能够把学的东西怎么用出来。
这就是一个特别好的检验的机会。所以最终我们来看，从决策管理的角度来看，组织的服务反映本质是什么？其实服务就是根据信息进行资源调配，满足用户期望，但是是谁来根据信息进行资源调配？每一个员工，如果每一个员工都能做的话，这就非常厉害。所以一个真正良好的组织，甚至我们可以做一个推论，他的推论是什么呢？你的员工在和你掌握了同等信息条件下，能不能做出跟你一样的决断，甚至超出你的决断？如果能超出你的决断，这一定是一个好组织。
所以由此还可以延伸说，我们如果要想把组织服务的信息力，其实是服务力的一个基础，那么去做一个突破的话，它是有三个境界，第一叫捕捉，第二叫决断，第三叫预见。什么叫捕捉？捕捉其实刚才我就给举例子，全员能够根据自己的专业迅速的洞察捕捉敏感信息，海底捞的食品安全中心就是能把坏信息给捕捉出来，迅速的去作前预警。
所以服务的第1步是什么？第1步是如果能力培训到位，提升大家的信息捕捉和信息处理的能力。第二，信息的提取，有效决断，各个级别能不能当机立断，一方面上报，一方面在力所能及的范围内快速行动，这才是最好的反应。很多时候就是说收集了，但是它不动也不行，就说明他没有足够的判断力，那是要么是能力问题，要么是培训没跟上，还有责任心等等一系列问题要具体分析。但是第2步提取和有效决断其实是一个特别重要的转化，对一个组织服务能力的真实考验。
第三是信息的保存和制度化、流程化的记忆，就这个处理办法，你是不是迅速把它流程化；如果确实是重要的事情，不重要的事情其实没关系，但不一定要成立，关键是流程化成为下一次应对的制度响应，并且在日常对相关人员进行演习和训练。如果不做演习和训练的话，其实这些组织所获得的各种能力，它会慢慢被遗忘掉，这次其实SARS的很多东西明显很多地方就没吸收经验和教训，那是广东、浙江就记得比较好，为什么他有这种制度的预备和保存？
对于你组织生死存亡很多真正的危险，有些信号第一线的相关员工，如果你真的把他的能力培养好了，他们是能够捕捉到，这一点特别重要，任正非老先生那句话；让听见炮声的人呼唤炮火，让一线直接决策！这是任正飞老先生在他们内部一个颁奖大会上讲的！现在大家想一想，如果你的组织现在仍然做不到让一线决策和呼唤炮火，那么你要加速去转化到这一点！因为现在有很多一方面是紧急的去处理它，另一方面真的要把你组织的服务能力给做组织服务好员工是战斗力资源，员工服务好用户是经营利润资源，用户忠诚是组织的长期生存之源。
一切其实从服务好员工开始，这就是我对这件事情的基本认知，未来组织一切都是服务组织，服务好员工，你的组织就有战斗力，你的员工服务好用户，你就会有经营利润，而用户被服务的好，对你产生依赖，他就有忠诚对吧？他的忠诚度就是你能长期生存的根源。所以我认为说把三个根源完全都处理好，你就能够去在未来困难的情况下生存下去，所以你们大家再重新看这幅图，你就能明白这个关系了。未来一切的组织都是服务组织、员工用户组织，他们中间协作，相互之间互相扶持，最终能够产生好的服务。
所以我们最终讲的是什么？我倒认为说今天把所有的东西总结就这么两句话，叫做服务进化，赋能员工，亡羊补牢未为晚也，如果我们前面做的不好，那么我们就努力在后面去把它做好，从现在开始做！这就是今天所有跟大家分享的内容。