之前我们分享了很多咱们的同学企业实行内部裂变创业的案例，今天我们分享一个我们的优秀同学企业——新华三，如何通过裂变创业制度实行企业外部的裂变，迅速组建起一大批精兵作战团队的案例。
新华三集团（H3C）作为数字化解决方案领导者，致力于成为客户业务创新、数字化转型值得信赖的合作伙伴。作为紫光集团旗下的核心企业，新华三通过深度布局“芯-云-网-边-端”全产业链，不断提升数字化和智能化赋能水平。
2020年7月，新华三孵化了一个创新项目——阅动数字产业园，倡导以最优成本效率模型，构建IT服务新生态。项目操盘手是紫光股份旗下新华三集团商业BG总裁王鑫。
王鑫和宗毅是多年的好友，听过宗毅多次关于裂变创业主题的分享，也多次邀请宗毅到新华三给内部和外部的合作伙伴进行分享交流，王鑫非常认可裂变创业制度对企业转型和变革创新的价值，因此在这个全新项目操盘过程中，希望通过裂变创业的方式，团结更多外部优秀的合作伙伴进来，一起把这个有意义的事业做大。
2019年王鑫邀请宗毅老师
到新华三主办的岭南读书会
分享探讨裂变创业制度模式
2020年11月王鑫邀请宗毅老师到新华三广州总部，向外部裂变的合作伙伴分享裂变创业制度的实践经验。
王鑫说自己做这些创新的初心，深受宗毅老师的启发，也希望能因此借这个项目带动更多内外部的伙伴，真正激励好他们，也帮助他们成就他们自己的一番事业。
“在下沉市场，数字化转型存在诸多尴尬点，我们以裂变的模式创新尝试突破，率先推行了‘地方合伙人制度’，整合上下游渠道资源，形成聚合效应。”
据王鑫介绍，新华三牵头孵化的阅动数字产业园，通过和大量优秀的外部合作伙伴合作创业的方式，形成“事业命运共同体”，扭转员工的外驱力变内驱力，加速数字化转型的普及与渗透。
目前，此项探索尝试已有初步成效，广东阅动数字产业园的生态版图，已初步汇聚41个地市合伙人，63家合作伙伴中，20多家公司年业绩超5000万元。
阅动数字产业园的创新构想，就是在重新定义IT服务市场的交付和组织运行模式，也可以给很多寻求快速扩张的企业参考。
新华三的新项目——阅动数字产业孵化园的部分外部合作企业
老板要把事业做大，就必须团结和筛查更多厉害的人进来，人可以是内部的，当然更多是在外部。
然而真正厉害的人，又不可能长期心甘情愿替老板打工。
因此，通过外部的裂变创业，孵化和赋能多个外部合伙人创业的方式，变成了很多企业在扩张时候的路径，像百果园，华莱士等很多国产品牌的快速扩张，都采取了类似的方式。
王鑫萌生创立阅动数字产业孵化园的想法，是在2016年。彼时，新华三在产业数字化服务领域，已步入深水区，地方项目的人才管理及协作模式出现了一些瓶颈。
“那年，我们在山西吕梁接了一个村村通工程，给农村用户装路由器。”王鑫回忆道，按照每个点安排一个工程师，一天能装两台算，得花一两个月，成本上，一个路由器不到1000元，人工成本（包括路费住宿费）高达2000多至3000元，安装调试和维护的成本远大于设备本身。2018年，王鑫提出以外部裂变创业的方式开拓地市级市场。经过2年的筹备和推敲，2020年7月，新华三成立了阅动数字产业孵化园，并在广东区域试运行。在他看来，阅动模式的优势就是组织的灵活性，可激发群智涌现。项目采取“合伙制”，孵化地市级的合伙人裂变公司，再授以公司特许经营权，形成外部创业点。
“这是‘不求人才为我所有，但求人才为我所用’的理念，外部员工不一定是新华三的职员，却是我们外延组织一部分。”王鑫表示。
田尧原是新华三粤北办事处韶关市的市场拓展负责人，也是第一个地方合伙人。他说：“这好比自己创业，做公司老板，又背靠新华三成熟的体系化管理，风险降低了。”从数字化转型供需现状看，发达地区，大企业集体进场，率先抢到入场券。地市、区县等广袤下沉市场中，主要以中小型企业为主，他们数量庞大，可数字化进程缓慢。
阅动模式恰好可以作为关键突破口，渗透到行业末端客户。田尧介绍道，区域市场的客户主要分两类：地市客户与区县客户。前者主要地市一级的政府部门、大企业等，后者则是区县甚至更基层的客户。“新华三原有的业务模式中，公司在区域市场的员工有限，销售精力放在大客户上，反倒把海量的中小客户丢了。” 他说。凭借敏锐的洞察力，田尧成为了打开区域市场的金牌合伙人。他所负责的三个地市，员工总数加起来18人，平均年营业额达4000万至5000万元，可谓精兵作战。田尧的成功激励更多后来者。截至目前，阅动项目的合伙人在1年半内，从最初3个增至41个，覆盖广东40个地市网格。
地方合伙人不断扩充后，阅动数字产业园推出了一项名为“U-Center阅动力”的统一运维云平台，它包含云端管理平台和前端接入设备，用户端网络设备一旦发生任何故障，即可通过微信小程序一键提交工单，远程专家即时进行故障排查和解决。
某种意义上，阅动数字产业园为中小企业量身打造了一个服务中台，通过联动数字化运维支持系统与专家资源池，提高IT管理的交付能力和灵活性。
就业务模式的创新价值而言，阅动数字产业园是合伙公司的孵化沃土和保障基石，更关键在于进一步打造“生态共建”的平台。
王鑫形容其为“海葵式生态”，它既有合伙人公司的灵活触角，可延伸至下沉市场的末端，同时依靠新华三的数字底座能力，实现数字经济产业链的共享共创。
王鑫和项目团队一直在积极组织行业内外交流分享的活动，包括联合清华大学教授、院士及行业专家，开设岭南读书会，为孵化园打造思想碰撞的平台。阅动数字产业孵化园平均每年举办40多场学术交流、高端论坛活动，月均3-4场。
通过创业导师的分享培训，地方合伙人也能更好地学习管理技能，更好地培养员工，“合伙人模式就是为我们搭建好了一切，相当于有人扶着我，教我如何走。”田尧说。各类活动还会促成辐射效应。“孵化园既是大家沟通交流、学习工作的场所，同时又往外辐射，孵化更多合伙人或CEO。”王鑫表示。学习机制的好处是双管齐下的：一方面，企业通过搭建学习平台开阔业务思路；另一方面，借助新华三，阅动数字产业园深化校企合作机制，为合伙企业解决人才招聘、培养难题。目前，阅动数字产业孵化园已在广州、佛山等地落地，其中广州黄埔区的园区已有20多家企业签约入驻。“孵化园每年产值约8亿元，这种抱团取暖的业务模式，为地方政府带来财政收入，为产业培养人才，为合作伙伴争取了更多的政府补贴。”王鑫说。
背靠新华三，阅动数字产业孵化园可以进一步延伸触角，推动技术与应用全面落地。借助阅动的创新模式，新华三也加速巩固了数字新基建的坚实底座。
“这种自下而上的组织改革，解决了很多限制，最关键的是认知限制。”王鑫坦言，近两年，在区域市场拓展数字化基建时发现，基层部门和普通用户对数字化手段的接受度明显提升，这意味着，由于区域接触信息不同而带来的认知差距在不断缩小。原文和素材参考来源：21世纪商业评论 覃毅 新华三集团